一、角色職責(zé)

產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會面對來自四面八方的需求，例如來自公司高層、業(yè)務(wù)方、用戶調(diào)研反饋等等。如何評判哪些創(chuàng)意點(diǎn)子值得投入開發(fā)資源，通常PM會借助MRD來完成這個工作，也就是評估產(chǎn)品機(jī)會。其實(shí)很像我工作中遇到的「需求來源分析」。

在評估并確定好產(chǎn)品機(jī)會后，還要探索產(chǎn)品的解決方案，包括不僅限于產(chǎn)品設(shè)計重點(diǎn)、產(chǎn)品流程、交互體驗等，也就是「定義要開發(fā)的產(chǎn)品」。

通過我會采用敏捷開發(fā)的方式，也就是小步快跑，快速迭代，先尋找MVP方案即明確產(chǎn)品的核心價值，一個版本迭代一個核心價值的內(nèi)容。這需要PM在基于公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，了解用戶想要什么，再去對需求進(jìn)行本質(zhì)的思考（目的、價值、行動、驗證）。

這里對于產(chǎn)品新人，我總結(jié)出來的一個經(jīng)驗是：時刻保持對需求的思考而非項目管理。也就是不要花過多時間在和開發(fā)一起奔東奔西解決問題，而是多花去思考需求本身。我剛做產(chǎn)品經(jīng)理的那個月，經(jīng)常會把自己當(dāng)成「項目經(jīng)理」。

很典型的就是自己的需求小，但總是推這個推那個，對需求的思考不夠。

因為人總是會沉溺于「能夠解決問題的興奮感」里，例如一起和開發(fā)找到了用戶的問題所在，一起和開發(fā)把問題解決了，很開心的那種感覺。我記得當(dāng)時在梳理轉(zhuǎn)介紹口徑，一起和測試花了整個下午找到口徑不對的問題點(diǎn)并解決，當(dāng)時覺得「好開心啊解決了一個問題」。

但是當(dāng)導(dǎo)師問我整個下午做了什么，我回答這個時，她問我「你是不是覺得挺開心和興奮的？但是你學(xué)到了什么呢？」似乎并沒有。

因此不要沉浸在這種興奮感里面，初當(dāng)PM，就應(yīng)該踏實(shí)地、一步一步地去把每個需求思考透：思考場景、用戶的需求怎么來、怎么滿足、哪種方式更合適、如何自洽…盡管和「跟開發(fā)一起解決問題」相比真的很難，但是也要讓自己跳出舒適圈，逐步克服，3-5個月之后，就會發(fā)現(xiàn)一個不一樣的自己！

二、評估產(chǎn)品機(jī)會

在我看來，這些問題不涉及具體的解決方案，只是幫助我更好地明確待解決的問題是什么以及問什么，類似于黃金圈法則的「why/how」。

在接業(yè)務(wù)方的需求時，難免會聽到他們一上來就和PM討論解決方案，這時PM就需要幫助業(yè)務(wù)方思考清楚產(chǎn)品要解決什么問題，為什么要解決這個問題，目標(biāo)是什么。

盡量避免將評估產(chǎn)品機(jī)會留到和解決方案一起考慮，因為當(dāng)解決方案遇到困難時，這樣的做法會讓自己把產(chǎn)品機(jī)會也一并放棄，這可能就是典型的「沒有思考好為什么做」的現(xiàn)象。

在上述10條「如何評估的問題」里，私以為最難回答的就是第一個問題——產(chǎn)品要解決什么問題（產(chǎn)品價值）。

解決什么問題，背后就是在問：這個需求，解決了什么用戶在什么時候的什么場景下，遇到的什么問題，并且能夠獲得什么結(jié)果，也就是自己一直反復(fù)練習(xí)的「用戶場景」。這個問題，不光是PM需要思考清楚，產(chǎn)品運(yùn)營也同樣很重要。

上個月接到運(yùn)營側(cè)一個需求，是希望讓產(chǎn)品側(cè)支持一個活動玩法，讓剛購買體驗課的用戶分享邀請海報，然后給予金幣獎勵，以下對話（非原話，大概意思）：

• 我：這個活動的目的是什么？
• 運(yùn)營同學(xué)：促進(jìn)轉(zhuǎn)介紹，提升轉(zhuǎn)介紹例子數(shù)。
• 我：具體目標(biāo)是多少？
• 運(yùn)營同學(xué)：因為之前沒有做過這個，所以只要是做了就肯定會有效果。
• 我：那是否可以根據(jù)已有的數(shù)據(jù)，來預(yù)估目標(biāo)呢？另外為什么是選擇這個群體來做？
• 運(yùn)營同學(xué)：因為我們的體驗課用戶體量很大，每個月有xxxx這么多，加上這只是隨手轉(zhuǎn)發(fā)，還能獲得獎勵，不好么？
• 我：試想一下，一個剛購買體驗課的用戶，他連我們品牌的課程是怎么樣的都不知道，他為什么要幫我們?nèi)ネ茝V宣傳？這部分用戶最想做的就是趕緊有人來聯(lián)系他、告知怎么上課然后趕緊體驗體驗課程內(nèi)容。所以反而是應(yīng)該促進(jìn)這部分用戶趕緊去上課，提升CC的服務(wù)效率和質(zhì)量。

因此可見，我們?nèi)ナ崂韯傎徺I體驗課的用戶的場景，根據(jù)自己體驗來說，會是「我剛購買了體驗課，怎么上課啊？有沒有老師來服務(wù)我？幾點(diǎn)上課啊？上課前要準(zhǔn)備好什么嗎？上完課作業(yè)遇到問題該找誰？」這類的場景問題。

對于這批用戶，最早讓他們做轉(zhuǎn)介紹的時機(jī)，可能是出現(xiàn)在「上完體驗課」那一刻。比起和他人談?wù)摻鉀Q方案，一開始就需要明確目的和場景。

三、產(chǎn)品原則

Marty Cagan 對產(chǎn)品原則的定義是：是對團(tuán)隊信仰和價值艦的總結(jié)，用來指導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊做出正確的決策和取舍。它體現(xiàn)了產(chǎn)品團(tuán)隊的目標(biāo)和愿景，是產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要組成部分。

在團(tuán)隊內(nèi)，產(chǎn)品原則是整個產(chǎn)品團(tuán)隊的戰(zhàn)略指南，一般是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人帶頭制定。所以通過觀察和學(xué)習(xí)，也可以了解公司的企業(yè)文化和團(tuán)隊的價值觀，讓團(tuán)隊在認(rèn)知上保持一致。

或許在某些時候，會因為方向不一致導(dǎo)致沖突，產(chǎn)品原則所制定的優(yōu)先級和目標(biāo)就可以幫助團(tuán)隊成員達(dá)成一致。

例如，團(tuán)隊首先應(yīng)該確定哪個目標(biāo)對用戶最重要，是易用性、響應(yīng)速度、功能、成本、安全性，還是用戶隱私？只有先統(tǒng)一對產(chǎn)品目標(biāo)和目標(biāo)優(yōu)先級的認(rèn)識，大家才能在此共識上進(jìn)一步討論各種方案的合理性與可行性。

四、產(chǎn)品驗證

一些產(chǎn)品團(tuán)隊對自己的產(chǎn)品往往過于自信，只顧埋頭開發(fā)，總想等到公開測試的時候再收集反饋意見，但總是亡羊補(bǔ)牢為時已晚。這樣的做法可能會導(dǎo)致產(chǎn)品在上線時與達(dá)成目標(biāo)相差較遠(yuǎn)。

作者提出的三方面測試，第一點(diǎn)是可行性測試。這點(diǎn)完全可以在產(chǎn)品方案ing（產(chǎn)品邏輯輸出過程中）時去和開發(fā)討論。

對于小需求，直接詢問即可；對于大需求，開發(fā)需要提前進(jìn)行技術(shù)預(yù)研，討論哪種技術(shù)方案對需求的實(shí)現(xiàn)更合適，兼容性和后續(xù)需求的拓展性更包容，有何技術(shù)障礙，是否需要跨部門的開發(fā)聯(lián)動等等。

對于產(chǎn)品新人，切忌因「不好意思、這樣問會不會很蠢等胡思亂想」而不去詢問。因為等到需求文檔寫完、需求評審過程中發(fā)現(xiàn)技術(shù)障礙的代價遠(yuǎn)比起初大得多。

或者是在產(chǎn)品設(shè)計過程中，可以自己去百度一下某些問題的技術(shù)方案，拿捏不準(zhǔn)再去問開發(fā)，這樣做一來會讓開發(fā)覺得你比較有「誠意」（因為你是已經(jīng)帶著自己的思考和解決方案去和開發(fā)溝通了）；二來自己也能掌握基本的技術(shù)知識，能比較理解開發(fā)在說什么。

第二點(diǎn)是可用性測試。對于作者提到的「真實(shí)的用戶、目標(biāo)的用戶」，或許不是在每家公司都能頻繁地直接地接觸用戶，但是也可以這么解決：如果我的需求是forB端，那拿著原型去問班主任、業(yè)務(wù)主管（目標(biāo)用戶）的意見，了解他們的使用習(xí)慣即可。

但如果我的需求是forC端（可能是學(xué)員、家長），一種方案是在電話調(diào)研時順便詢問；一種方案還是去問班主任，因為他們是離家長最近的人；還有一種方案是加一位家長作為微信好友，長期保持電話聯(lián)系，向朋友一樣詢問意見。

雖然作為產(chǎn)品需要向張小龍學(xué)習(xí)，10s內(nèi)變成產(chǎn)品白癡地去體驗一款產(chǎn)品，但產(chǎn)品經(jīng)理終究不能代替真實(shí)用戶的反饋意見，如果實(shí)在無法接觸用戶，或許身邊的開發(fā)、測試都是值得一試的「真實(shí)用戶」呢~

五、管理上司

導(dǎo)師在我剛成為產(chǎn)品的時候，反復(fù)和我強(qiáng)調(diào)「向上管理」。

或許上司對產(chǎn)品新人來說，像是一種權(quán)威、嚴(yán)肅、面無表情的「怪獸」哈哈，比較幸運(yùn)是能遇到像朋友一樣的導(dǎo)師，但是我們更應(yīng)該去思考，如何做好「向上管理，積極反饋」。

我的做法是：

1. 前三個月每天寫日報，總結(jié)當(dāng)日工作，更重要是寫下自己對工作、成長的思考（進(jìn)步與不足）；三個月之后每周寫周報。
2. 日常不管遇到什么問題，都必須帶著自己的解決方案去和老大溝通。因為老大比我有經(jīng)驗，我能想到的問題她都能想到，但是她更希望聽到我對這個問題的思考程度如何。不要讓上司成為作答者，而是選擇者。
3. 及時反饋。當(dāng)老大主動問你一個項目的進(jìn)度或某個問題的答案時，就已經(jīng)說明你的反饋慢了，老大沒有在他需要得到答案的時候得到，所以才來問你。因此需要摸清老大的喜好，比如什么時候有空聽你的反饋，在她忙的時候盡量不要一長串釘釘轟炸….之類的。及時反饋的內(nèi)容包括不僅限：交代給你的任務(wù)的進(jìn)度；某個問題的處理結(jié)果和時間；項目遇到的風(fēng)險及當(dāng)前解決方案；事情進(jìn)展不順利的困難障礙。
4. 學(xué)會向上司借力。這一點(diǎn)是很難去體會和做，但也是很重要的。借力，是指向他人借其力，借到力，借好力。為什么是很難去體會和做，因為我剛開始工作，總會擔(dān)心去麻煩別人，習(xí)慣自己去解決問題。但正是因為這樣的思考，我很難去邁上更高臺階。原因在于一個真正優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，是懂得團(tuán)隊每個人的長處，提供機(jī)會去發(fā)揮隊友的長處，比自己埋頭苦干，更容易做成事。老大也是一樣的，有一些事情，你不會不要硬撐，就需要及時向老大借力。在她的幫助下，你更明白下次怎么做，如果你不說，老大怎么會知道你需要借力呢？
5. 尋找對標(biāo)對象。對標(biāo)對象即為你可以學(xué)習(xí)、你想具備像ta一樣有某種能力的人。這個人可以是你的導(dǎo)師，也可以是你的產(chǎn)品總監(jiān)。導(dǎo)師很大的一個好處是在于，你可以從他身上找到自己不足的地方，然后模仿并刻意練習(xí)，久而久之掌握你想得到的能力。例如我的導(dǎo)師，我會經(jīng)常觀察她是怎么和別人溝通的，怎么說服別人，怎么做需求評審…，這是職場上成長的最大幫助技巧了！

六、產(chǎn)品經(jīng)理的反省清單

在這本書的最后，Marty Cagan給出了一份產(chǎn)品經(jīng)理的反省清單。從產(chǎn)品價值、產(chǎn)品設(shè)計、到產(chǎn)品管理、團(tuán)隊管理，都是我們每個人都需要去思考的問題。所以其實(shí)雖然人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，但做出好產(chǎn)品真的是難于登天呀！

最后我認(rèn)為作者在「尋找出色的產(chǎn)品經(jīng)理」中說的很對的一點(diǎn)，也是給自己今后從初級到高級產(chǎn)品的掌握能力，如下所述：最寶貴的經(jīng)驗不是行業(yè)知識或技術(shù)(這些都可能過時)，而是打造優(yōu)秀產(chǎn)品的流程、領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊的能力、應(yīng)對產(chǎn)品擴(kuò)張的經(jīng)驗、個人對自己的認(rèn)知，以及自我激勵的能力。

文章來源：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理  作者：莫琳

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